Category Archives: Strategy

A digital transformation to prepare your organisation for the future

Digital Transformation - Jo CaudronAre you in the board of your organisation? Take a look to your left & right. Do you think there’s enough digital savviness to survive the coming years? Jo Caudron explains with seven metaphors why it’s important to join the digital transformation and gives five tips to get your started today. You can read more in his new book “Digital transformation – Bereid je organisatie voor op de toekomst”.

Digital pioneer, Jo Caudron, founder of DearMedia, explained in his keynote “Digital transformation” about how organizations can prepare themselves for the (digital) future.

Jo uses seven metaphors to explain why times are changing:

  1. The glass house – Everything nowadays is transparent due to social media. The cameras are always close, everything is recorded and can go viral very ast. There no room anymore for organizations that aren’t transparent.
  2. The package – Everything used to be bundled in one package, but now we see vertical bundles. For example the CoolBlue online shop has a shop for almost everything: PDA’s, laptops, cameras, …, pepper & salt devices. The limitations of the physical world do not exist in the digital world, so you need to think different. Your challengers are not attacking your business as a whole, but take small parts of your cookie each time. The challengers can do this because they specialize in one area and easily outperform the larger organisations. They also have the advantage that they don’t drag along their legacy and can scale very fast.
  3. The frog in the boiling water – Challengers can take the opportunity to bypass the well-established organizations which aren’t aware of the changing conditions or are not dealing with it. For example, Ikea started offering insurances. Another example is Google laying the foundation for its own Internet so it can bypass the established organizations in the telecom sector.
  4. The gatekeeper – In an organization, traditionally there were only a few important people who act as gatekeepers. Today this role is no longer important: there’s crowd sourcing and experts can decide to start on their own. For example, financial bloggers that leave their organization to give independent advice.
  5. The traveller – Today we have all techniques in the back of our pocket. The digital and physical world meet via the mobile device in our hand. Everything that used to be physical, can be done digital today.
  6. The participant – The sharing economy is growing in importance. We see initiatives as peer-to-peer lending clubs, car sharing, etc. Is your organization joining the sharing economy, or still in resistance to it (cfr. Uber and AirBnb)?
  7. The cyborgYou ain’t seen nothing yet: there’s more to come in our digital revolution. Think of the possibilities of the current Big Data hype and the unleashed potential of robotics.

To survive the digital transformation as organisation, Jo advises five steps:

  1. Create a clear transformational strategy – Understand, analyse, create a vision and a roadmap.
  2. Create digital leadership – Is your current management digital savvy? Create a “Digital CEO” position in your board.
  3. Innovate in the right places – There are different types of innovation: incremental, disruptive and sandbox. Know which to use when.
  4. Build the transformational fleet – Your organization might be a big tanker that’s very slow to change direction. Make it possible for little speedboats to discover new territory at their own pace.
  5. Change the culture – There’s a new customer with new demands, living in an ever-changing world of uncertainty. You need an agile and flexible organization to survive. Don’t be afraid to cannibalize your own business, if you don’t, some challenger will.

The session of Jo was inspiring and fits with the message his colleagues, Steven Van Belleghem and Peter Hinssen, are spreading. On the other hand, I do have to admit that sometimes I wonder if listening to them is the same as listing to a doomsday prophet a few hundred years ago. The message is quite negative: change or you won’t survive, but maybe this is the right message at the time?

Additional reading

Jo Caudron has published a new book on the subject “Digital transformation – Bereid je organisatie voor op de toekomst” which can be bought at Lannoo:

“Digital transformation – Bereid je organisatie voor op de toekomst”

Tagged , ,

Digital trends in 2015

Digital trends in 2015Disruptive business models, IT as an essential part of the organization and flexible leadership play a role in the digital trends for 2015. Ron Tolido, Senior Vice President Capgemini CTO Office, shares insights on these topics and what to expect in 2015. This blog post will share some insights.

After “Big Data” in 2014, “disruptive” will be the new trend and buzz word of 2015. Disruptive is used when you radically change your business model to disrupt the market. We know that the goal of many start-ups is making a swing at the big organization with their disruptive business model. But you don’t have to be a (small) start-up to join the ride. Even bigger organizations can take the same approach by, for example, starting a spinoff. In the financial world we saw this happening with direct banking: bigger banks with a long heritage and according legacy are often too rigid to react to the flexible market. As a solution they start direct banks as spinoffs without the legacy slowing them down.

But it’s wise to start a spinoff and become a direct competitor of your own (big organization)? Well, Ron pointed out that it’s better to eat some of your own cookie, than when others would do it. Fair point.

Leadership plays a key role in digital innovation to make (increase) profits and gain market share. Conservative leadership will also still work, but the effect will decline as new opportunities are missed and market share declines.

Innovation without dedicated and involved top management will not work. A dedicated Chief Innovation Manager, a Strategy Manager or CIO alone is not sufficient: the whole top management must be convinced of the need to enter the digital age. Bottom-up initiatives contribute, but without a clear direction from top, they will come to a halt.

If you go for digital innovation, you have to go the full monty. Some organizations digitalize and freshen up the front office, but the back office remains the same. We’re not only talking about shop design and used technology, but also of a culture and mentality shift. You cannot be a client centric organization if this is only valid for your front office and not for your back office. Imagine the best hospitality and service in the shop, and waiting for ages from a response from the back office. I’m sure you can recall a few example organizations where this is valid.

The IT department of your organization matters. There used to be a time where the IT department was located in the cellar. The employees were considered as pariahs at work, Ron shared jokingly, “We had to sit at a different table in the cafeteria and still our colleagues were looking strange at us”. These days are over for sure as we enter the digital age. IT is changed from a supporting function for crunching numbers to an essential role in the future of the organization.

Before showing some technical innovations coming our way, Ron concludes that IT management needs to evolve from an infrastructure to an infostructure. It’s time to cut off old applications instead of keeping the alive. We need to learn to stop things instead of providing support forever.

Tagged , , ,

Create a start-up mentality in your big organization


Start-ups are the current hype, but according to Vlerick professor Miguel Meuleman there’s still a lot of potential in larger enterprises themselves. You have to overcome some obstacles to create a start-up mentality in a large organization though. An important one is finding the balance between management and entrepreneurship.  This blog shares some insights of the “Vlerick Feed your mind – Getting back to innovation” session.

Finding the balance between management and entrepreneurship

Many big organizations only have managers. Managers who are often too controlling and not allowing any room for innovation. Opposite are the entrepreneurs, who explore possibilities and discover new grounds. Entrepreneurs have an exploration mind-set that allows them to see opportunities and take risks.

Too much management will make your organization less flexible and projects are only realized after a long time, for example via the waterfall model. But with too much entrepreneurship and exploration you can loose the focus of your organization. The truth is: you need both management and entrepreneurs. To survive in an ever changing world, you need a search mind-set, but also an execution mind-set.  It’s the challenge for management to create an innovative climate where these entrepreneurs can thrive.

Critical ingredients to stimulate start-up culture in a big organization

So how do your create the necessary climate and start-up mentality in a big organization?

Management support

That you need management support is a no-brainer, but it’s key to have the right structures in place. It should be possible to take person out of their day-job to work on new idea. 

Who’s making currently making the decision about spending your budget? Is it based on realizing the best ideas? You can have the crowd decide where to invest in, for example with an investment market. Of course, budget needs to be made available for these investments.

Encourage small experiments and have a fast decision making process in place. If you fail, fail fast.

Work autonomy & time availability

Give people freedom to try their own methods of doing the job, which leads to new innovations.

Make time available to work on ideas. Do not give full freedom, but give direction. Clearly define the challenges that your organization is having and invite your colleagues to think along.

You can make it explicit by defining a clear challenge: “We want to find a solution for … and you have these days to work on it”.

Miguel Meuleman: "Intrapreneurship is fostered when individuals have the freedom and autonomy on their work, but this freedom must be balanced to make sure individuals' creative efforts stay aligned with company objectives."


Just like external entrepreneurs, intrapreneurs need sponsorship and sponsor support. A sponsor from management can remove obstacles when needed.

A culture of trying, failing and learning needs to be installed. You can do this by actual trying, sharing failures and also asking to sharem them and the lessons learned during an evaluation talk.

Encourage the expected behaviour by assigning awards for entrepreneurs.

Organizational boundaries

Open up the hierarchy in your business. There are some walls needed between the entities, but make them low so the colleagues can jump over them.

Do something different. Swap jobs within organizations. Don’t go the same conference every year, but join one in another area, eg. start-up conference. What are they doing there?

Get the outside in. Invite external entrepreneurs to give feedback on in-company ideas. Involve your customers in the journey for finding new ideas.

Additional reading

Session Miguel Meuleman

Eric Ries on The Lean Start-up (video)

Tagged , , , , ,

Wij lezen voor u: Happy Profit – Herman Toch

Happy Profit - Herman TochIs het nog OK om als bedrijf voor winst te gaan in een tijd waar de hele wereld elke actie van je volgt? Is je bedrijf voldoende transparant in wat het doet en waarom? Hoe kan je de klanten betrekken om jouw droom waar te maken en tegelijk de wereld beter achter te laten. In Happy Profit bekijkt Herman Toch hoe het anders kan. Streven naar duurzame groei via winstoptimalisatie en tegelijk zorgen dat je écht impact hebt.

Er zit spanning op het concept winst en groei. Als je te hard groeit, te hard naar de wolken reikt, dan is de weg terug vaak sneller dan heen. We kunnen hier naar enkele beursbubbels verwijzen om dit te staven, maar onze Nederlandse taal kent op zichzelf al genoeg spreekwoorden om hetzelfde te bewijzen.

Alles wat ons jarenlang succesvol gemaakt heeft, zal niet meer werken in de nieuwe, steeds veranderende wereld. De verhouding tussen organisatie, klant en stakeholders is gewijzigd. De klant wil betrokken worden, wilt zichzelf herkennen in het merk. De organisaties willen stakeholders die in het bedrijf geloven en op lange termijn investeren, niet op korte termijn winst nemen.

Toch blijft streven naar groei goed. Groei is namelijk iets natuurlijks, een levensvoorwaarde. In 270 bladzijden legt Herman Toch uit hoe het anders kan. Hij velt hierbij geen waardeoordeel, maar probeert te tonen hoe het in de nieuwe wereld wél kan door uitdagingen als opportuniteiten te zien.

Happy Profit kijkt op een fundamentele andere manier naar winst: winst is een beloning, geen doel. Het is de combinatie van zaken doen en (im)materiële waarde genereren, en dit op een manier waardoor je een betere wereld nalaat. Maximalisatie van winst- en shareholder value is niet duurzaam in de tijd. Daarom is het belangrijk te zoeken naar wat je organisatie meer doet, dan enkel winst maken. Winst is een middel, geen doel. In de toekomst zullen we moeten stoppen met het winnaars-verliezers model: winstmaximalisatie gaat ten koste van anderen en zal niet langer meer werken in de nieuwe wereld. Moeten we winst dan over boord gooien? Nee, we zullen evolueren naar winstoptimalisatie in plaats van -maximalisatie.

Auteur Toch beschrijft een circulair Happy Profit transformatieproces in vijf stappen.

1/ In contact komen met jouw kern

Waarvoor sta je? Waar geloof je in? Consumenten willen echte en authentieke bedrijven. Fakers vallen door de mand. Hoe kan je het merk (terug) naar zijn essentie brengen, vaak te vinden in de dromen van de oprichter?

2/ Transformeren is anders leren kijken

Transformeren gaat over het zien in nieuwe perspectieven en oude dominante logica los te laten. Herman bespreekt 5 fundamentele nieuwe paradigmawissels die leiden tot nieuwe economische denkrichtingen. Voort blijven werken vanuit een topdown machtsrelatie is iets uit het verleden: je moet rekening houden met alle relaties, ook met de stakeholders en consumenten. Het concept “een sterk ik in een sterk wij” door te leven op een hoger bewustzijnsniveau en het bouwen van een nieuwe identiteit.

3/ Het merk in zijn kracht zetten

Bedrijven en merken zullen een nieuwe identiteit moeten opbouwen in de nieuwe wereld. Deze merken laten zich leiden door innerlijke kracht en niet vermeende opportuniteiten. Merken hebben sterke, ambitieuze dromen.

4/ Negen Happy Profit highways

Er zijn negen manieren om een bedrijf te laten groeien in/naar Happy Profit. Voor elke highway bespreekt Toch de issue, de opportuniteit en de (im)materiële waarde. Deze highways kan je niet allemaal tegelijk doen. Het is belangrijk om te kiezen welke het meest geschikt zijn in de situatie van jouw organisatie.

5/ Doen

In een laatste hoofdstuk wordt aangespoord om het niet te laten bij de theorie, maar in actie te schieten. Er is al veel tijd gespendeerd aan het “waarom”, maar niet aan de “hoe” en “wat”.

Ter illustratie: wanneer je als organisatie wilt groeien op CSR vlak, kun je mooie slogans, marketing en plannen maken, of je kunt ook effectief iets realiseren. Het “waarom” wordt dan ondersteund door feiten in het “hoe” en “wat”. Van story telling naar story doing dus.


Ik had al veel gehoord en gelezen over duurzame groei, ook in onze organisatie. Happy Profit is voor mij een eerste kennismaking met hoe dit in de praktijk zou kunnen. Er worden vele interessante concepten en business modellen uitgelegd.

Het moeilijke aan het lezen van dit boek zijn de lijstjes in de lijstjes en de structuren in de structuren. Regelmatig vervalt de auteur in een opsomming van alle mogelijke opties en modellen, bv. nieuwe business modellen, geschikte leiderschapsmodellen. Niet eenvoudig om de rode draad dan terug te vinden. Daarom vraag ik me ook af of Toch zelf heeft afgetoetst of hij met dit boek zijn in het boek vermeldde grafschrift (cfr. Stephen Covey) kan waarmaken, namelijk fundamenteel wijzigen hoe men naar winst kijkt.

Het boek is een aanrader om meer te leren over duurzame groei en winst, maar kon zelf meer naar zijn essentie gebracht worden.

Meer lezen

Happy Profit

Tagged , , , , , , , , , ,

Co-creatie – schitterende ideeën plukken

Co-creatie heeft de juiste context nodig

Co-creatie heeft de juiste context nodig

We zien op de werkvloer een verschuiving van “wij denken, zij voeren uit” naar samenwerkingsmodel. Co-creatie is wanneer je anderen gaat betrekken in niet alleen het uitvoerend, maar ook het denkwerk. Er zijn meerdere niveaus van maturiteit in co-creatie en als organisatie kan je er in groeien. Om co-creatie mogelijk is maken is er een ander HR beleid nodig en het is nodig om de juiste organisatiestructuur en klimaat te creëren.

In een seminarie “Co-creatie – schitterende ideeën plukken” georganiseerd door HRMagazine delen professor Peggy De Prins en collega’s van Möbius, Janssen Pharma en Dynamo ervaringen over hoe je succesvol co-creatieve organisaties kan bouwen.

Co-creatie houdt rekening met verschillende waarheden. Vroeger wisten de leiders alles. Ze waren als expert aangesteld en gegroeid in de organisatie. Het denkwerk werd bovenaan in de hiërarchie gedaan en de rest mocht enkel uitvoeren. Ondertussen is de kennis meer verspreid en heeft de leidinggevende niet meer de enige waarheid. Het denkwerk (innovatie)  is een co-creatief proces geworden waar door kruisbestuiving tussen die verschillende waarheden betere oplossingen kunnen komen.

Co-creatie kan in stappen geïmplementeerd worden. Binnen je organisatie ben je waarschijnlijk al met co-creatie bezig. Er wordt gewoon nog niet naar verwezen op deze manier. Co-creatie kan op verschillende niveaus van maturiteit: informeren, raadplegen, adviseren, coproduceren en meebeslissen. Partnerships met klanten of andere organisaties laten we dan nog even uit beschouwing.

Organisatie hebben last van de participatie paradox. Organisaties kunnen op een ander niveau van co-creatie maturiteit zitten, dan ze zelf denken. Hierdoor denken ze dat ze aan co-creatie doen, maar in werkelijkheid zitten ze nog in een soort afgeleide van de “wij denken, zij voeren uit” mindset. Hierdoor wordt er wel aan enige vorm van co-creatie  gedaan, maar pas wanneer de belangrijke beslissingen al gemaakt zijn. Ik daag je uit om eens te reflecteren over de huidige situatie in jouw organisatie: word je werkelijk betrokken in de beslissingen, of kan je enkel in de marge wat co-creëren omdat men de belangrijkste beslissingen al voor je gemaakt heeft? Co-creatief denken is namelijk niet hetzelfde als co-creatief beslissen.

Innovatief gedrag kan je niet kweken, je kan wel het klimaat er voor scheppen. Of iemand innovatief en creatief is, hangt van de persoon af, maar ook van het klimaat, de context. Een persoon kan je hoogstens een beetje beïnvloeden, dus wanneer je aanwerft, screen je best al op innovatieve en creatieve kwaliteiten. Eens in de organisatie moet het klimaat ook toelaten dat er innovatief en creatief gewerkt wordt. Jean Van Damme: “Je kan de mensen niet verplichten om te zweten, maar je kan wel de verwarming hoger zetten.”

De organisatiestructuur moet voorbereid worden op co-creatie. Volgens studies kan innovatief werkgedrag kan gestimuleerd worden met plaats- en tijdsonafhankelijk werken, zelfsturende teams en circulatie van informatie. Te flexibele arbeidsrelaties (bv. tijdelijke inzet) zorgen voor angst en wantrouwen, en werken dus eerder afremmend. Soms helpt het om zaken eerder niet doen: geef de medewerkers tijd & ruimte om innovatief en creatief te zijn. Kan je je bijvoorbeeld voorstellen dat er elke dag iemand aan Leonardo Da Vinci kwam vragen hoe het zat met zijn ideeën?

Shift van hiërarchische naar netwerk organisatie. In het “wij denken, zij voeren uit” klimaat was een hiërarchie nodig. De slimste stond vanboven en nam alle beslissingen. Wanneer we meerdere van die slimmeriken en experten in de organisatie hebben, dan werkt een netwerk beter. Het moet mogelijk zijn om via het netwerk duurzame relaties aan te leggen voor kennisdeling en co-creatie. Werk via opportuniteiten ipv. met business units en zorg dat deze opportuniteiten aangeboden worden.

Verschillende strategieën voor verschillende types ideeën. Möbius werkt met een verschillende strategie voor verschillende types ideeën. Langzame groeiers krijgen de nodige tijd om te groeien. Ideeën die resources nodig hebben, krijgen deze toegewezen en kunnen proberen. Niet alle ideeën eindigen natuurlijk succesvol. Echte doorbraak ideeën worden niet volgens een proces beheerd: per idee wordt gekeken wat de beste aanpak is en wordt ook draagvlak gecreëerd.

Meer lezen

Agenda seminarie “Co-creatie – Schitterende ideeën plukken”

De kern van sociale innovatie – Professor Peggy De Prins

Tagged , , , , , ,

Geluk maak je zelf, samen met anderen

Geluk - Leo BormansGeluk maak je zelf, samen met anderen. Leo Bormans leert ons hoe we gelukkig kunnen worden door terug anderen beginnen te vertrouwen en door onze angst af te schudden. Een positieve kijk op het leven kan je jezelf aanleren, zelfs als negativist. Verder hebben gelukkige mensen een mate van zelfsturendheid nodig, ook op werk. Lees meer voor je eigen portie instant geluk.

Wat maakt gelukkig? Kan je gelukkig worden? Wat is de formule voor instant geluk? Op deze vragen probeert Leo Bormans een antwoord te geven met zijn boek “The World Book of Happiness” . Leo is geen beginneling op dit vlak. Voor zijn boek heeft hij al de hele wereld rond gereisd en het boek is al door menig staatsleider in ontvangst genomen.

Geluk maak je zelf, samen met anderen

Wanneer je aan mensen op het sterfbed zou vragen wat ze anders zouden doen als ze nog een kans hadden, dan komen er verrassende antwoorden. Geen enkel is daarvan echter “meer tijd doorbrengen op mijn werk”.  En toch zitten we vaak tegen onze zin hele dagen op het werk dingen te doen die we niet leuk vinden.

“Geluk maak je zelf,” zegt Leo, maar je hebt er andere mensen voor nodig. De geheime formule voor geluk kan je samenvatten in 2 woorden: andere mensen. Hiervoor is er vertrouwen nodig. Vertrouwen dat we door de jaren heen afgebouwd hebben door hoge muren rondom ons te trekken ter bescherming. We hebben onszelf bang gemaakt en dan afgeschermd. Angst is een goede voorspeller voor geluk, maar dan in de negatieve zin. De beste remedie tegen angst is hoop.

Je hebt wel degelijk geld nodig om gelukkig te zijn. Er is genoeg geld nodig om de basisvoorwaarden van geluk te creëren. Al het extra (geld) is mooi om te hebben, maar er is nog nooit iemand echt gelukkig geworden van iets materieel. Leo daagt ons dan ook uit om af te stappen van onze consumptiedrang, maar de uitdaging niet helemaal op te geven. Wanneer je uitzonderlijk veel geld zou hebben, werkt het omgekeerd: waar ligt de uitdaging dan? Hoe kan je gelukkig worden als je alles al hebt? Wat is je droom dan?

De uitdaging is om een gezonde balans te vinden tussen korte termijn belangen/winst en lange termijn geluk.

Gelukkige en ongelukkige mensen maken hetzelfde mee, ze kijken er gewoon anders naar. Optimisten en pessimisten hebben een andere kijk op het leven. Voor de ene is een gebeurtenis een tegenslag, voor de andere een uitdaging. Je moet gewoon de manier veranderen waar je naar die gebeurtenissen mee kijkt. Wanneer je overtuigd bent van iets, ga je hier de bewijzen van zoeken.

Een positievere blik op het leven kan je jezelf aanleren op verschillende manieren, zie ook Een leuke manier is op het einde van elke dag 3 positieve dingen op te schrijven die je hebt mee gemaakt. Het zal niet altijd eenvoudig zijn, maar als je dit een jaar volhoudt, heb je al meer dan 1000 positieve dingen meegemaakt!

Leo maakt ook het onderscheid tussen een positivist en een possibilist, iemand die de mogelijkheden ziet. En er zijn altijd meer mogelijkheden dan je initieel dacht…

Belangrijk is om te beginnen met je droom, en niet bij je tekortkomingen noch talenten. Vaak focussen we op wat we niet hebben, wat we niet kunnen. Als je voortdurend ongelukkig wilt zijn, kijk dan zeker altijd naar de persoon naast je die het beter heeft. Probeer het eens anders. Waar heb je altijd al van gedroomd? Stel een lijstje op en maak het uitvoerbaar door er werkwoorden bij te zetten. We spreken dan van “maakbaar geluk” en maken de shift van een “langer leven” naar een “langer en gelukkiger leven”.

Geluk op het werk

De mate waarin medewerkers tevreden zijn, kan je aftoetsen met vier vragen:

  1. Mag ik zijn wie ik ben?
  2. Mag ik worden wie ik wil worden?
  3. Mag ik samenwerken met anderen? (ipv. voortdurend in competitie te moeten zijn)
  4. Draagt mijn job bij tot een groter geheel?

Dat motivatie van binnenuit (intern, intrinsiek) het wint van motivatie van buitenuit (extern, extrinsiek) weten we al langer. De vraag is hoe we de medewerkers van binnenuit kunnen motiveren. De mate van autonomie en zelfsturendheid, vaak gedoopt als empowerment, zou zeer belangrijk zijn om de mensen in beweging te krijgen. Je kan het vergelijken met leren fietsen van een peuter: bij een fiets met hendel heb jij als ouder nog steeds de volledige controle, bij een fiets met steunwieltjes heeft het kind de volledige controle. In dit laatste geval zal het kind gelukkiger zijn omdat er meer zelfsturendheid mogelijk is. Hetzelfde geld voor medewerkers en zeker in een veranderingstraject.

Om te besluiten: wie is er volgens jou het gelukkigste: een winnaar van een gouden, zilveren of bronzen medaille?

Als je het antwoord wilt weten, nodig ik je uit om eens een sessie van Leo bij te wonen. Het is een aanrader.

Meer lezen

The World Book of Happiness – Leo Bormans

Word optimist! – Leo Bormans

Tagged , , , , , , ,

Respect at work

Respect at workRespect is in many organisations a core value, but how can you explain something this essential to you colleagues? Respect is hard to explain because we are used to be treated with respect. My experience at a construction site to taught me that respect at work starts with treating each other as equals, open communication and sharing information. This in order that your colleagues can think along and take initiative. You steer on results and now the ‘how’.

Respect is something many organisations have in their core values, but what does it actually mean? Many times I have tried to find the correct formulation and an example that suits, but we were always stuck after the “for getting respect, you first need to give respect” tagline.

Respect is hard to explain because we are used to be treated with respect. It was only after doing something completely else, that I experienced what it was to be treated without respect. That’s why it’s hard to explain respect from my current employment because I have almost always been treated with respect. But sometimes I come in a completely other environment. One where I don’t have prior knowledge or training. One where I don’t have acquired experience in the field. It is a construction site. At my home or at a site where friends or family are building or redecorating their house.

On a construction site, I’m a newbie. The palms of my hands don’t lie: I’m used to desk work. On a construction site I have the knowledge of a newbie and I act as a newbie. Surrounded by experienced experts I do my best to help and assist. In some cases I’m treated with respect, in other cases I’m not.

Some examples of being treated without respect:

  • When I don’t do my work good enough, work is taken out of my hands and done by the lead himself.
  • I cannot understand the professional because he uses jargon I don’t know.
  • When I don’t know something, the professional acts as if it’s common knowledge and I’m missing out.
  • Knowledge and information is only shared if really needed and only at the time needed.
  • The professional is telling me in every detail exactly what to do instead of allowing me to fill in my work myself.
  • I’m only told the next step in line and don’t know how the end result should look like. This makes it impossible to think along, find solutions and take initiative.

To summarize the above, the other party is not treating me as an equal. I’m happy to admit that all of this didn’t occur on one occasion, but is mere a summary of everything I experienced during the years. I must also admit that in some cases I was ready to heat my head against the wall.

So how should you treat your colleagues with respect?

  • Treat them as an equal. (this is were our first punch line “give respect to receive” dissolved)
  • Keep communication open and share information.
  • Offer the opportunity to think along.
  • Offer the space to take initiative.
  • Steer on output (results) and not on input (the ‘how’).
Tagged , , , ,

Basic-Fit laat de sector trillen op de benen (NL)

Nieuw business model van Basic-FitSinds de Basic-Fit reclame campagne op radio en tv trillen de grote fitnesscentra op hun benen. Basic-Fit profileert zich immers op een terrein dat andere fitnesscentra schuwden: abonnementformules in het voordeel van de klant.

Fitnesscentra hebben een speciale manier om geld te verdienen: ze rekenen op grote inkomsten van abonnementen op piektijden van het jaar. Typisch rond de eindejaars- en de zomerperiode is er een toename van abonnementen gebaseerd op vaak niet-haalbare, om niet te zeggen loze, beloften.

Deze abonnementen zorgen voor een regelmatige inkomst van cash via maandelijkse betalingen. Na een eerst intensieve periode (alles is nog nieuw en leuk) veranderen vele abonnementen in slapende abonnementen. De abonnees komen zelden tot niet tot sporten, maar betalen nog steeds de volle pot. Doe geen moeite om te protesteren, want dat zijn nu eenmaal de regels. Ook in de zomermaanden betaal je de volle pot. Voor de zieke dagen zijn er meestal wel tijdelijke onderbrekingen, mits beperkingen, mogelijk.

Basic-Fit wijkt als eerste (in publiek?) af van deze werkwijze door abonnementen aan te bieden voor gezinnen. Je kan als gezin één abonnement nemen en er allemaal van genieten, behalve tegelijk dan natuurlijk. Verder lijkt Basic-Fit niet in te boeten op de andere criteria voor grote, populaire fitness centra: er zijn moderne toestellen, gratis douches en (beperkte) persoonlijke begeleiding. De kwaliteit van de aangeboden begeleiding is natuurlijk nog te beschouwen, maar deze staat bij de andere fitnesscentra ook reeds onder druk omwille van besparingen.

Gaan de Basic-Fits het overnemen van de Health City‘s en de Sportoase‘s? Kiest Basic-Fit echt voor de klant of is het een ordinaire prijsstunt? De proof of the pudding is in the eating zeggen ze in het Engels, maar ik weet niet of dat voor deze sector geldt ;-). Ik kijk alvast uit naar jullie ervaring met dit nieuwe model.

Tagged , , , , ,

Op de schoot bij oom Frank (NL)

Radicaal vernieuwen om je klaar te maken voor de nieuwe generatie. Het kan bij de FOD Sociale zekerheid.
FOD Sociale Zekerheid @ FinToren

FOD Sociale Zekerheid @ FinToren

Op een change ambassador event kwam Frank Van Massenhove (@FVMas) van de FOD Sociale Zekerheid spreken. Dankzij de populaire media is Frank een man die geen voorstelling nodig zou moeten hebben, dus we houden het kort. Frank werd een BM (Bekende Manager) door de FOD Sociale zekerheid om te gooien en te moderniseren. Hierdoor werd hij populair en kreeg aandacht op TV en radio. Als waardering voor zijn inspanningen werd hij beloond met de prijs “Overheidsmanager van het jaar” in 2007.

Situatieschets FOD Sociale Zekerheid

Frank kwam zijn verhaal delen van de hervorming die men bij de FOD Sociale Zekerheid heeft gedaan met de hulp van de medewerkers. De verandering bij de FOD is niet over één nacht ijs gegaan: maar liefst vanaf 2003 was men bezig.
De FOD had een imagoprobleem dat gebaseerd was op feiten. Door de buitenwereld werd de FOD gepercipieerd als “De Collega’s“, maar in diezelfde buitenwereld overleden er ook mensen al wachtende op de goedkeuring van hun aanvraag. Dit imagoprobleem samen met de context waarin men werkte (verouderde systemen, processen, omgeving) was succesvol in het afstoten & weghouden van nieuwe en vooral jongere medewerkers.
De modernisering heeft ervoor gezorgd dat de FOD zo hip en modern geworden is dat men vecht voor een plek. (opmerking: de aandacht in de media zal hier ook wel iets voor tussen zitten)
Enkele van de grote veranderingen die doorgevoerd zijn:
  • Hippere plek om te werken door de creatie van ontmoetingsruimtes ipv. bureaulandschappen
  • Echt thuis- en flexibel werken: werken wanneer je wilt. Geen prikklok meer, geen controle meer. Overdag even winkelen? Geen probleem! Zolang de resultaten er maar zijn.
  • Alles digitaal
  • Meer vrouwen in middle management
  • Meer jongere medewerkers (Generation Y; Millenials)

Wat kunnen we er uit leren?

Frank is een begeesterende spreker en na zijn keynote was de eerste vraag in vol publiek: “Zijn er vacatures?”. Natuurlijk met een grappige ondertoon, maar waarschijnlijk toch met enige vorm van waarheid er in. Het verhaal sprak dan ook velen aan (wie zou er niet in zo’n organisatie willen werken?), maar we mogen natuurlijk niet vergeten dat de aanpak van dit FOD in die bepaalde context, plaats en tijdstip heeft gewerkt. There’s a time and place for everything. Dat betekent dus dat we zo’n aanpak niet klakkeloos kunnen kopiëren en daarna hetzelfde succes ervan vieren. Wel kunnen we kijken wat er precies gebeurd is en wat er van kunnen leren.
Waardeer in resultaten, niet in tijd
Het maakt niet uit hoe lang je op werk zit, want niet iedereen die op werk is, werkt effectief. Sommige mensen zijn creatiever, efficiënter en effectiever op andere tijdstippen tijdens de dag (bv. ochtend- vs avondmensen). Laat de medewerkers kiezen waar en wanneer ze werken. Beoordeel op resultaten en niet op het totaal uren dat men op kantoor zit.
In de woorden van Frank: “Sommige organisaties zijn als een gevangenis. En thuiswerk is als met een enkelband”.

De FOD heeft ook de ervaring dat er betere resultaten gehaald worden als er minder gecontroleerd wordt. Inderdaad, je leest het correct.

Deze manier van werken heeft ook ineens het genderprobleem opgelost. Doordat vrouwen nu kunnen kiezen wanneer ze werken, kunnen ze toch voor een carrière in combinatie met een gezinsleven te gaan. Vooral bij jonge vrouwen (met kinderen) had dit groot succes. In die mate zelfs dat het genderprobleem bijna omgeslagen is. Waar zijn de mannen heen?

Laat de mensen zelf beslissen
De manager is tegenwoordig niet meer de slimste van de groep. Terwijl dit vroeger wel zou kunnen zijn, zijn er tegenwoordig meer manieren om bij te leren en een domein beheersen dan via het klassieke diplomasysteem en “ervaring opdoen” (een Nederlandse consultant noemde ons systeem ooit “pappen en wachten” cfr. behangen). Laat de mensen zelf kiezen hoe ze hun job doen en welke keuzes ze moeten maken. Experten horen experten te zijn en geen managers.
Frank sluit zich hier volledig aan bij de 3D-management theorie (3D Innovation Management; Red Monkeys) van Jef Staes (@JefStaes).
Continue verbetering is niet genoeg voor radicale verandering
Terwijl continue verbetering ook zijn toepassingen heeft, moet je verder gaan om radicaal te kunnen veranderen. In plaats van bestaande processen beetje bij beetje te verbeteren, moet je het proces opnieuw bedenken.
Geef het voorbeeld als manager
Hoe kan je verwachten van je medewerkers om te veranderen als je zelf niet verandert? Als ik een cent kreeg voor elke keer dat ik dit al gehoord heb… Frank heeft zijn eigen kantoor er voor opgegeven. Hij was er toch maar zelden.
Voor een nieuwe organisatie heb je nieuw management nodig
Bij een reorganisatie voldoen niet alle managers aan het nieuwe managementprofiel dat er vereist is. Installeer een 180 graden evaluatiesysteem en zoek een nieuwe inzet voor managers die niet voldoen. Klinkt hard, niet? In de praktijk zou het nog meevallen.
Herdenk je aanwervingspolitiek
Een diploma is helaas geen garantie voor de nodige soft skills en talenten. Laat je team beslissen welke nieuwe medewerker aangenomen wordt. Hij kent dan meteen het team al en weet dat hij aanvaard is.
Om het in de woorden van Frank te zeggen: “Als de Rolling Stones een nieuwe drummer zoeken, dan zoeken ze ook niet iemand die perfect de maat kan houden, maar iemand waarmee het rockt”.
Een nieuwe organisatie ziet er anders uit
Hoe wil je jong, hip en innovatief zijn als de omgeving nog het oude en ambtenarij uitademt? Door de look & feel van de organisatie te veranderen, kan men de verandering ook effectief zien. Het nieuwe FOD is eerder een ontmoetingsplaats en koffiehoek.
Je kan de verandering niet in detail plannen.
De keynote was opgebouwd aan de hand van de ‘8 motoren van de reorganisatie’. Een klein detail: deze 8 motoren zijn pas achteraf opgesteld. Bij de FOD werd er niet gekozen voor een minutieus geplande aanpak.
Een verandering heeft tijd nodig
De verandering duurde verschillende jaren en eerst hebben ze aan de basis moeten sleutelen en de processen in orde gemaakt. Zo’n grote veranderingen in organisatie, cultuur en mentaliteit heeft zijn tijd nodig. Blijf volharden, betrek de mensen en de resultaten zullen komen.
Verander je organisatie omdat het nodig is, niet om te besparen
Sommige broodnodige veranderingen komen er nooit omdat de budgetten er niet zijn. Bij de FOD hebben ze de investering gedaan omdat het nodig was. 10 miljoen euro werd eenmalig gespendeerd om achteraf elk jaar 9 miljoen euro te kunnen besparen. Ongepland. Collateral profit noemde Frank het.
Vind je concurrenten en leer ervan
Zelfs in een sector zonder directe concurrenten moet je over de muren heen kunnen kijken en bijleren. De FOD benchmarkt zichzelf daarom ten opzichte van bv. de FOD Sociale Zekerheid van Denemarken.
Shift or shrink
Als er een grote verandering zoals Generation Y op je afkomt, kan je twee zaken doen: shiften (veranderen) of shrinken (langzaam doodgaan). Het is dankzij de shift dat de FOD nu populairder dan ooit is.

De uitdaging

Het zijn allemaal mooie woorden en de resultaten mogen er zijn. Maar hoe ga je hier nu mee aan de slag in je eigen organisatie?

Meer weten

Tagged , , , , , , , , , ,

Dare to decide – Decision-making insights from practice

Last week I attended a lunch session “Dare to decide” which handled the topic of taking (difficult) decisions. The speakers were Philip H. and Jan N. Both were divers, one from the sky and one into the sea.

We all take thousands of decisions each day. Amongst them there are decisions which are well thought of, others could be more impulsive. In most cases the context where we take our decisions is pretty save. In the situation of the presenters, the context could be live threatening, for example while the sky diver heads to the ground at 200 kilometers an hour. Preparing well does make a difference.

Scuba Sky Diving

Taking decisions = taking risks

When you take decisions you are actually thinking of everything that will happen … and can go wrong (remark: if not, you should consider to do it at least a bit). If there were no consequences, decision taking would be a hell of a lot easier. But we are human and we like to think ahead.

While in both sky and scuba diving there are strict regulations regarding safety, both sportsmen still need to do a lot of checks themselves. One person sees more risks than another, but the goal is to do something with it. To mitigate them.

Risk mitigation consists of assessing the risk first and next taking appropriate. These actions could be: accepting, transferring, avoiding and decreasing the chance.

The speakers share some tips to mitigate these risks:

  • Keep it simple
  • Make your setting fool-proof
  • Do a strict control
  • Create backup systems in case something does go wrong
  • Setup a strict training program
  • Train for emergency and rescue situations
  • Make clear agreements about responsibilities and accountability
  • Execute checkups before the start

Insights from practice

There’s more to decision-making than only risk management and mitigation. Both speakers share some insights.

If you cannot prevent all risks, invest in monitoring them.

It could be possible that not all risks can be mitigated. In this case you should invest in equipment to monitor them. For example, for sky diving they have altitude meters and automatic parachute extraction systems, for scuba diving you have an air pressure meter.

Try to understand opposers

If somebody doesn’t agree with your approach, try to listen and understand instead of defending your position. There’s probably some truth in what they’re saying and try to look at it from their perspective: “Why do they see it as a risk?”.

Take chance and seriousness into account

There’s no need to invest a lot of money to mitigate small, non-relevant risks. Serious risks with a high chance should be looked into for sure. For example, the need for a backup parachute covers the risk of your main parachute not opening.

Not deciding is deciding that you don’t

The biggest risk is … not deciding at all. In that case you’re actually deciding notto do something!

Trust yourself

Make an estimation of the situation and learn to trust your decision.

Learn from failures

Not everything goes right every time. The biggest waste would be not to learn something from it. Ask questions like: What happened? What can we learn from it? How can we prevent it next time?

It’s this reflexion that made extreme sports like sky and scuba diving rather save during the years.

Tagged , , , , , ,
%d bloggers like this: