Tag Archives: HR

Wat kan en moet HR doen om een permanente innovatiecultuur te stimuleren?


InnovatiecultuurWat kan en moet HR doen om een permanente innovatiecultuur te stimuleren? Tijdens een keynote over employee driven innovation legt Frederik Anseel uit dat er verschillende key drivers nodig zijn. De uitdaging is aan HR om een omgeving te creëren die het mogelijk maakt dat deze drivers in werking komen.

In een eerste blog, ‘Wat drijft medewerkers tot innovatie?’ bespraken we hoe vier key drivers nodig zijn voor employee driven innovation: motivatie, werkomgeving, emoties en kennis. De leidinggevende speelt een sleutelrol in het proces. Maar hoe kan HR nu zorgen dat deze vier drivers op de juiste manier in werking komen?

Herontwerp het werk

Een job moet uitdagend zijn. Ze moet vrijheid en autonomie kunnen geven aan de medewerkers, maar toch de organisatie dienen.

Wanneer medewerkers kunnen onderhandelen over de inhoud van hun takenpakket hebben ze meer gevoel van controle (google naar termen zoals ‘i-deals’ en ‘job crafting’).

Als organisatie moet je ruimte creëren voor andere taken. Laat je medewerkers experimenteren met hobbyprojecten, maar werk steeds met duidelijke doelstellingen.

Zorg dat de taken bijdragen aan anderen en maak dit duidelijk. Dit zal de intrinsieke motivatie verhogen.

Leer leren

Frederik maakt een onderscheid tussen leren door te doen en leren door te denken. “Doen we dat niet al jaren?”, hoor ik je nu al zeggen. Leren door te doen kan verder gaan dan het typische ‘op de werkplek’. Je kan ook bewust jobs kiezen/creëren die op het carrièrepad liggen van de medewerker. Is strategisch denken belangrijk in een latere job op het carrièrepad van je medewerker, zet hem dan in een functie waar dit nodig is in plaats van hem naar een opleiding ‘Strategie’ te sturen.

Leren door te denken kan dan weer door lessons learned te maken. Zowel van de mislukte als gelukte projecten. Van de mislukte zijn we dit gewoon (“Wat was er mis gegaan? Wat moeten we anders doen?”. Van de gelukte zijn we dit minder gewoon. Je kan bij deze zoeken naar de hoogtepunten (“Wat heeft bijgedragen tot het succes? Wat was er nu zo speciaal aan dit project?”).

Koppel je performance management met het gewenst gedrag

Het beoordelen van de prestaties van medewerkers blijft een uitdaging. Hoe stimuleer je kennisdeling, teamwerk en hobbyprojecten in organisaties waar je nog individueel beoordeeld en beloond wordt?

HR weet al lang dat de Gauss-curve niet meer werkt voor het beoordelen van prestaties. Een beleid van individuele beloning en bonussen leidt immers tot interne concurrentie onder de collega’s. Wat nefast is voor een cultuur van kennisdeling en innovatie. “Dit is mijn idee en ik ga er promotie mee maken.”

Het klassieke evaluatiebeleid met jaarlijkse evaluatiegesprekken heeft verder ook als nadeel dat het open feedback en durven experimenteren fnuikt.

Adobe zou hun traditionele performance management systeem afgeschaft hebben en heeft een systeem van frequente checkins ingevoerd. Hierdoor wordt feedback geven makkelijker omdat er niet rechtstreeks iets aan gekoppeld is (geen loonsverhoging of bonus enz).

Creeër de juiste context en gemoedsinstelling

Uit de vorige post weten we dat iedereen creatief is (kan zijn). Je moet geloven in de medewerkers en de juiste context voor hun creeëren. Als je iemand de bedenking “mijn medewerkers zijn niet creatief” hoort maken, durf dan te kijken naar de context waarin deze medewerkers opereren. Werk met duidelijke verwachtingen en koppel daar doelstellingen aan. Zorg voor veiligheid voor experimenten en falen (leren).

Niet iedereen kan continu creatief zijn. Creativiteit heeft ook zijn beste momenten. Leer je medewerkers hun gemoedsinstelling herkennen zodat ze kunnen switchen tussen creatieve taken en routine taken (Google ‘ambidexterity’).

Verloning en voordelen in lijn met gewenst gedrag

Met verloning en bonussen bepaalt je organisatie welk gedrag beloond wordt. Belangrijk is hier het juiste gedrag te belonen. Doelen op korte termijn voor top management leiden tot korte termijn gedrag zoals cost cutting. Innovatie is een echter investering op lange termijn.

Voor de medewerkers is het beter om teamgedrag en kennisdeling te promoten. Zoals eerder vermeld, leiden individuele bonussen tot afscherming van kennis en ideeën. Je kan hiervoor team rewards installeren, maar het risico bestaat dan dat sommige medewerkers er van gaan profiteren (Google ‘social loafing’). De juiste aanpak maakt gebruik van beide manieren om te belonen.

Zorg dat selectie en aanwerving rekening houdt met creatief potentieel

“Het hangt er allemaal af van wie er op de bus zit”, hoor ik wel eens. Ook hier kan HR een bijdrage leveren. Je kan binnen de klassieke assessment een test voor het creatieve potentieel opnemen. Een voorbeeld van zo’n creatieve test is het spel ‘GraviTalent‘ dat naast het probleemoplossend vermogen ook eigenschappen zoals emotionele sterkte en analytisch vermogen test.

Op dit gebied moet er volgens Anseel nog wat pionierswerk gedaan worden. Je kan van zijn onderzoek op de hoogte blijven via http://www.innduce.me

Advertisements
Tagged , , , , , ,

Gamification in HR: 15 key takeaways


GamificationAt the first day of the “Gamification in HR” summit in Paris we got demonstrations and insights of various business games from the area of recruitment to learning at work. The group concluded with 15 key insights which are shared in this blog.

What games know but business don’t

  • More rewards don’t mean better participation. Try to motivate people beyond giving bonuses and money.
  • Before winning you have to fail. We have to feel what we have earned. Don’t make it to easy to win, it’s boring and makes you quit.
  • Competition comes third. Collaboration and x matter more.

Making games applicable to diverse target audiences

  • Get to know your different customers and their preferences: do an assessment about their motivators.
  • Include many different game elements to make it intesting for everybody.
  • Add different story lines to the same game;
  • Use a facilitator to support and help drive the outcome. This in a way that participants are not lost and left behind during the progress of the game.

Branding the gamification concept internally and externally

  • Find out which buttons work for your management’s emotions. Look at it from an organization or employer branding perspective. Avoid motivational instead of gamification arguments.
  • Use your network to promote your game. When you launch it, it’s supported by the organization.

Implementing gamification step by step

  • You need the buy-in from senior management to go for gamification.
  • Align with business objectives to achieve success.
  • Make it genuine. Gamification is not a target at self. It cannot be against marketing or other objectives.

Linking competencies assessment and gamification

  • Assessment need to go beyond taking a picture of a temporary performance. With gamification you have a way to also monitor progress.
  • Measure competences, but also emotions.
  • Games generate more data. We need to learn how to manage the data.
Tagged , , , ,

Unfair treatment and consequential behavior


Two monkeys were paid unequallyAre you treating your employees in a correct manner? Find out what happens if you don’t.

Following movie shows how monkeys react when they’re treated unequal. One monkey gets delicious fruit, the other one tasteless cucumber. Once the cucumber monkey knows the other fruit monkey is treated better, he goes … euhm … nuts.

People with children probably already know that this is also valid for humans. For example, when I give our little monkey a piece of fruit and daddy takes a piece of chocolate, the fruit is flying through the kitchen when she finds out!

Watch the full TED talk “Do Animals Have Morals” by Frans De Waal here: http://www.ted.com/talks/frans_de_waal_do_animals_have_morals.html

Tagged , , , , , ,

A continuous flow of feedback


Giving and receiving feedback seems so logic, but it’s not common practice. Most people know that giving negative (but constructive) feedback is hard, but few people know that also giving positive feedback (compliments) is not that easy.

Giving positive feedback

Questions that arise are: When will you give the feedback? Should you bundle it? How will the receiver take it? Will they trust us? Will they think we have a hidden agenda? Are my compliments considered sincere? Is a compliment needed for that success in day-to-day business?

Scientific research and literature all around learns us that by emphasizing on positive messages, we can have a better effect then when only giving negative feedback. But negative feedback is sometimes so easy. Yes, easy. We are taught to perform and seeing bad things is easier than seeing the good ones. Compare it with coming home after a busy day at work: if your partner has cleaned up all the recyclable garbage on the kitchen sink, you will probably not notice it (or maybe even take it for granted). But when your partner didn’t take out the garbage, the first thing you see is the garbage on the kitchen sink.

Tips:

  • Start with giving small, even trivial, compliments, but always make sure they are sincere: that you mean what you say.
  • Give feedback on a regular basis: don’t pile up you feedback for the big feedback talk. In “the big feedback talk” the pitfall is making generalizations like “i think you are a good analyst”. These generalizations may be received as awkward. Regular feedback after accomplishments can be directly linked to the effort made and is perceived better.
  • When in a crisis, only give positive feedback for a while. If performance is improving you can start working at the learning opportunities.
  • Address your feelings if you uncomfortable giving feedback. Eg. “I’m not sure how to say this, but i think you did a great job when …”.

Giving negative feedback

Negative but constructive feedback should always be welcome. Make sure you use the feedback framework described below.

Questions that may arise are: Am i allowed to give feedback? How will the coachee react? How do i avoid discussion and defensiveness? When do i give feedback?

Give feedback on a regular basis: don’t pile up you feedback for the big feedback talk. When all feedback is saved until the yearly HR performance talk, the feedback is too late (lagging). Your colleague couldn’t act upon it to improve his performance during the remainder of the year. Saving every thing until the last day can lead to surprises, disbelief and arguments.

There are theories about the time between the behavior observed and the feedback talk: interrupt immediately, right after the facts, wait for two days, … There’s no silver bullet here: make the careful consideration yourself and adapt to the specific situation.

Tips:

  • Use objective and observable behaviors as examples: these are not open for discussion.
  • Give feedback on a regular basis: don’t pile up you feedback for the big feedback talk.
  • Make sure you have the mandate to give feedback. If in doubt, ask!
  • Pick your battles: address the most urgent learning points, but do not overload (and depress) your coachee.
  • Make sure the coachee can act upon the learning points: there’s no need to give feedback if you can do nothing with it.

The feedback framework

Giving feedback

Receiving feedback

Step 1 – Describe observed behaviors
Behaviours that can be seen. Avoid interpretation.

Step 1 – Listen actively
Let people know that you view feedback as useful .

Step 2 – Describe perceived effects
Your personal perception of the impact the behaviors have or had. It is not open for debate

Step 2 – Avoid becoming defensive
Reflect on what is being said. Acknowledge the perception of the feedback giver.

Step 3 – Pause
Allow the recipient of the feedback to reflect and ask clarifying questions if necessary.

Step 3 – Ask clarifying questions
Don’t hesitate to probe for understanding.

Step 4 – Make suggestion
Provide practical, helpful ways in which they may change their behavior, should they choose.

Step 4 – Show appreciation
Saying “thank you” shows appreciation.

Tagged , , , , , , ,
%d bloggers like this: