Tag Archives: innovatie

Idee: wijnbutler service voor Delhaize


De feestdagen breken aan en er zal weer rijkelijk wijn gevloeid worden, maar hoe kies jij je wijnen? Neem je telkens hetzelfde merk of kies je, net zoals ik, op basis van het etiket en misschien nog de info op de fles? Winkels zoals Delhaize bieden een zeer groot assortiment aan wijnen aan en ik vind mijn weg er niet meer in. Er zit nochtans heel wat verkoopspotentieel via een eenvoudige service via app die de klantenkring linkt aan de expertise van de wijnkenners binnen Delhaize. Een suggestie op maat, voor elke klant verschillend. Neem een glaasje en lees verder.

Je herkent volgende situatie waarschijnlijk wel: je drinkt graag een glas wijn en wanneer je in de wijnafdeling staat, weet je niet waar te beginnen. Er is zoveel keuze en je beschikt de kennis niet om de keuze te maken. Ze hebben er zelfs een woord voor: keuzestress.
Wanneer je dan in een winkel komt zoals de Delhaize, die zich als wijnspecialist onder de supermarkten heeft uitgeroepen, komt dit tot een climax door het grote aanbod.

Delhaize heeft dit met veel moed aangepakt door wijnspecialisten aan te stellen en recent ook een mini-wijngids aan te bieden. Maar die lossen het probleem nog niet op, namelijk de kennis van de wijnen zit in het hoofd van de specialist en de subjectieve beoordeling zit in de smaakpapillen van de klant. Een virtuele brug die vaak te moeilijk te overbruggen blijkt.
Op de vraag: “Welke wijn vond je lekker?” is zelfs moeilijk om je eigen voorkeuren te herinneren. Ik kom meestal niet verder dan de afbeelding op het etiket, laat staan waarom ik hem lekker vond.

De winkel krijgt nochtans bij elke aankoop een nieuwe kans om er potentiële volgende aankoop mee vast te strikken en zelfs één waar de klant heel tevreden mee gaat zijn.

App om bij wijnkeuze te helpen

Elke keer als je een nieuwe fles wijn koopt, heeft de verkoper een aanknooppunt om volgende keer mee te vertrekken. Je kunt immers de match peilen door eenvoudige gesloten vragen te stellen zoals: “Ik vond deze wijn: te zuur, zoet genoeg, te zoet”. De vragen moeten natuurlijk zo gesteld worden dat je weet of de klant nog een wijn van dit genre wilt krijgen, of misschien een andere kant op wilt gaan. Qua parameters denk ik, als wijnleek, dan aan: prijs, smaak, karakter en structuur.

De evaluatie kan je gewoon thuis doen, aan tafel of in de zetel. Ofwel heeft de Delhaize app onthouden wat je aankoop was en kan je die reviewen. Of als dat te zeer een inbreuk is op de privacy kun je het wijnetiket of -barcode inscannen via je smartphone en zo je evaluatie invoeren.

Na de evaluatie doet de app een voorstel tot een volgende fles wijn die beter voldoet aan jouw criteria. Eens in de winkel kun je de app openen en zie je het nieuwe voorstel en eventueel andere alternatieven. Handig want je smartphone heb je altijd bij, de wijngids die ligt meestal ergens tussen je kookboeken in de kasten.

Als je dit fles per fles doet, help je de klant zijn lievelingswijn ontdekken, zonder dat hij een cursus moet gaan volgen en zonder dat er iemand in de winkel moet assisteren.

Het verschil met andere apps

Er bestaan al apps zoals Vivino om je te helpen met je wijnen, maar het grote verschil/gebrek is daar dat je de gepersonaliseerde suggesties mist. Je kunt wel opzoeken wat een fles wijn zou kosten en wat de gemiddelde wijndrinker er van vindt, maar werken jouw smaakpapillen ook als gemiddeld?

Abonnementenformule

De service is eventueel ook uit te breiden met een abonnementenservice. De klant kan instellen op welke frequentie hij een nieuwe wijn wilt ontvangen. Wekelijks, maandelijks, … De winkel kan dan zorgen dat deze wijn (de “volgende in rij”) ter beschikking is voor de klant. De klant is zelf in controle:

  • Hij kan instellen en continu bijsturen wat zijn voorkeuren zijn.
  • Hij kan zijn frequentie kan aanpassen.
  • Hij kan op elk moment kiezen om er in of uit te stappen.

Vertrouwen

Bij beide voorstellen is het vertrouwenselement heel belangrijk. Van zodra de klant de indruk heeft dat de winkel er een loopje mee neemt door leverancierspromoties te pushen of steeds duurdere wijnen aan te raden, zal hij afhaken.

Hypotheses

Het idee van een service voor wijnsuggesties steunt op volgende hypotheses:

  1. De klanten hebben een smartphone met camera.
  2. Klanten zijn bereid om hun review in een app in te geven.
  3. Klanten vertrouwen en geloven in de suggesties van Delhaize.
  4. Delhaize heeft de informatie en/of de kennis om door middel evaluerende vragen van de ene wijn een suggestie te maken voor een andere wijn.
  5. Delhaize kan eerlijk om gaan met deze informatie en misbruikt het kanaal niet om promoties of net duurdere wijnen te pushen naar de klant.
Tagged , , , , , ,

Co-creatie – schitterende ideeën plukken


Co-creatie heeft de juiste context nodig

Co-creatie heeft de juiste context nodig

We zien op de werkvloer een verschuiving van “wij denken, zij voeren uit” naar samenwerkingsmodel. Co-creatie is wanneer je anderen gaat betrekken in niet alleen het uitvoerend, maar ook het denkwerk. Er zijn meerdere niveaus van maturiteit in co-creatie en als organisatie kan je er in groeien. Om co-creatie mogelijk is maken is er een ander HR beleid nodig en het is nodig om de juiste organisatiestructuur en klimaat te creëren.

In een seminarie “Co-creatie – schitterende ideeën plukken” georganiseerd door HRMagazine delen professor Peggy De Prins en collega’s van Möbius, Janssen Pharma en Dynamo ervaringen over hoe je succesvol co-creatieve organisaties kan bouwen.

Co-creatie houdt rekening met verschillende waarheden. Vroeger wisten de leiders alles. Ze waren als expert aangesteld en gegroeid in de organisatie. Het denkwerk werd bovenaan in de hiërarchie gedaan en de rest mocht enkel uitvoeren. Ondertussen is de kennis meer verspreid en heeft de leidinggevende niet meer de enige waarheid. Het denkwerk (innovatie)  is een co-creatief proces geworden waar door kruisbestuiving tussen die verschillende waarheden betere oplossingen kunnen komen.

Co-creatie kan in stappen geïmplementeerd worden. Binnen je organisatie ben je waarschijnlijk al met co-creatie bezig. Er wordt gewoon nog niet naar verwezen op deze manier. Co-creatie kan op verschillende niveaus van maturiteit: informeren, raadplegen, adviseren, coproduceren en meebeslissen. Partnerships met klanten of andere organisaties laten we dan nog even uit beschouwing.

Organisatie hebben last van de participatie paradox. Organisaties kunnen op een ander niveau van co-creatie maturiteit zitten, dan ze zelf denken. Hierdoor denken ze dat ze aan co-creatie doen, maar in werkelijkheid zitten ze nog in een soort afgeleide van de “wij denken, zij voeren uit” mindset. Hierdoor wordt er wel aan enige vorm van co-creatie  gedaan, maar pas wanneer de belangrijke beslissingen al gemaakt zijn. Ik daag je uit om eens te reflecteren over de huidige situatie in jouw organisatie: word je werkelijk betrokken in de beslissingen, of kan je enkel in de marge wat co-creëren omdat men de belangrijkste beslissingen al voor je gemaakt heeft? Co-creatief denken is namelijk niet hetzelfde als co-creatief beslissen.

Innovatief gedrag kan je niet kweken, je kan wel het klimaat er voor scheppen. Of iemand innovatief en creatief is, hangt van de persoon af, maar ook van het klimaat, de context. Een persoon kan je hoogstens een beetje beïnvloeden, dus wanneer je aanwerft, screen je best al op innovatieve en creatieve kwaliteiten. Eens in de organisatie moet het klimaat ook toelaten dat er innovatief en creatief gewerkt wordt. Jean Van Damme: “Je kan de mensen niet verplichten om te zweten, maar je kan wel de verwarming hoger zetten.”

De organisatiestructuur moet voorbereid worden op co-creatie. Volgens studies kan innovatief werkgedrag kan gestimuleerd worden met plaats- en tijdsonafhankelijk werken, zelfsturende teams en circulatie van informatie. Te flexibele arbeidsrelaties (bv. tijdelijke inzet) zorgen voor angst en wantrouwen, en werken dus eerder afremmend. Soms helpt het om zaken eerder niet doen: geef de medewerkers tijd & ruimte om innovatief en creatief te zijn. Kan je je bijvoorbeeld voorstellen dat er elke dag iemand aan Leonardo Da Vinci kwam vragen hoe het zat met zijn ideeën?

Shift van hiërarchische naar netwerk organisatie. In het “wij denken, zij voeren uit” klimaat was een hiërarchie nodig. De slimste stond vanboven en nam alle beslissingen. Wanneer we meerdere van die slimmeriken en experten in de organisatie hebben, dan werkt een netwerk beter. Het moet mogelijk zijn om via het netwerk duurzame relaties aan te leggen voor kennisdeling en co-creatie. Werk via opportuniteiten ipv. met business units en zorg dat deze opportuniteiten aangeboden worden.

Verschillende strategieën voor verschillende types ideeën. Möbius werkt met een verschillende strategie voor verschillende types ideeën. Langzame groeiers krijgen de nodige tijd om te groeien. Ideeën die resources nodig hebben, krijgen deze toegewezen en kunnen proberen. Niet alle ideeën eindigen natuurlijk succesvol. Echte doorbraak ideeën worden niet volgens een proces beheerd: per idee wordt gekeken wat de beste aanpak is en wordt ook draagvlak gecreëerd.

Meer lezen

Agenda seminarie “Co-creatie – Schitterende ideeën plukken”

De kern van sociale innovatie – Professor Peggy De Prins

Tagged , , , , , ,

Wat kan en moet HR doen om een permanente innovatiecultuur te stimuleren?


InnovatiecultuurWat kan en moet HR doen om een permanente innovatiecultuur te stimuleren? Tijdens een keynote over employee driven innovation legt Frederik Anseel uit dat er verschillende key drivers nodig zijn. De uitdaging is aan HR om een omgeving te creëren die het mogelijk maakt dat deze drivers in werking komen.

In een eerste blog, ‘Wat drijft medewerkers tot innovatie?’ bespraken we hoe vier key drivers nodig zijn voor employee driven innovation: motivatie, werkomgeving, emoties en kennis. De leidinggevende speelt een sleutelrol in het proces. Maar hoe kan HR nu zorgen dat deze vier drivers op de juiste manier in werking komen?

Herontwerp het werk

Een job moet uitdagend zijn. Ze moet vrijheid en autonomie kunnen geven aan de medewerkers, maar toch de organisatie dienen.

Wanneer medewerkers kunnen onderhandelen over de inhoud van hun takenpakket hebben ze meer gevoel van controle (google naar termen zoals ‘i-deals’ en ‘job crafting’).

Als organisatie moet je ruimte creëren voor andere taken. Laat je medewerkers experimenteren met hobbyprojecten, maar werk steeds met duidelijke doelstellingen.

Zorg dat de taken bijdragen aan anderen en maak dit duidelijk. Dit zal de intrinsieke motivatie verhogen.

Leer leren

Frederik maakt een onderscheid tussen leren door te doen en leren door te denken. “Doen we dat niet al jaren?”, hoor ik je nu al zeggen. Leren door te doen kan verder gaan dan het typische ‘op de werkplek’. Je kan ook bewust jobs kiezen/creëren die op het carrièrepad liggen van de medewerker. Is strategisch denken belangrijk in een latere job op het carrièrepad van je medewerker, zet hem dan in een functie waar dit nodig is in plaats van hem naar een opleiding ‘Strategie’ te sturen.

Leren door te denken kan dan weer door lessons learned te maken. Zowel van de mislukte als gelukte projecten. Van de mislukte zijn we dit gewoon (“Wat was er mis gegaan? Wat moeten we anders doen?”. Van de gelukte zijn we dit minder gewoon. Je kan bij deze zoeken naar de hoogtepunten (“Wat heeft bijgedragen tot het succes? Wat was er nu zo speciaal aan dit project?”).

Koppel je performance management met het gewenst gedrag

Het beoordelen van de prestaties van medewerkers blijft een uitdaging. Hoe stimuleer je kennisdeling, teamwerk en hobbyprojecten in organisaties waar je nog individueel beoordeeld en beloond wordt?

HR weet al lang dat de Gauss-curve niet meer werkt voor het beoordelen van prestaties. Een beleid van individuele beloning en bonussen leidt immers tot interne concurrentie onder de collega’s. Wat nefast is voor een cultuur van kennisdeling en innovatie. “Dit is mijn idee en ik ga er promotie mee maken.”

Het klassieke evaluatiebeleid met jaarlijkse evaluatiegesprekken heeft verder ook als nadeel dat het open feedback en durven experimenteren fnuikt.

Adobe zou hun traditionele performance management systeem afgeschaft hebben en heeft een systeem van frequente checkins ingevoerd. Hierdoor wordt feedback geven makkelijker omdat er niet rechtstreeks iets aan gekoppeld is (geen loonsverhoging of bonus enz).

Creeër de juiste context en gemoedsinstelling

Uit de vorige post weten we dat iedereen creatief is (kan zijn). Je moet geloven in de medewerkers en de juiste context voor hun creeëren. Als je iemand de bedenking “mijn medewerkers zijn niet creatief” hoort maken, durf dan te kijken naar de context waarin deze medewerkers opereren. Werk met duidelijke verwachtingen en koppel daar doelstellingen aan. Zorg voor veiligheid voor experimenten en falen (leren).

Niet iedereen kan continu creatief zijn. Creativiteit heeft ook zijn beste momenten. Leer je medewerkers hun gemoedsinstelling herkennen zodat ze kunnen switchen tussen creatieve taken en routine taken (Google ‘ambidexterity’).

Verloning en voordelen in lijn met gewenst gedrag

Met verloning en bonussen bepaalt je organisatie welk gedrag beloond wordt. Belangrijk is hier het juiste gedrag te belonen. Doelen op korte termijn voor top management leiden tot korte termijn gedrag zoals cost cutting. Innovatie is een echter investering op lange termijn.

Voor de medewerkers is het beter om teamgedrag en kennisdeling te promoten. Zoals eerder vermeld, leiden individuele bonussen tot afscherming van kennis en ideeën. Je kan hiervoor team rewards installeren, maar het risico bestaat dan dat sommige medewerkers er van gaan profiteren (Google ‘social loafing’). De juiste aanpak maakt gebruik van beide manieren om te belonen.

Zorg dat selectie en aanwerving rekening houdt met creatief potentieel

“Het hangt er allemaal af van wie er op de bus zit”, hoor ik wel eens. Ook hier kan HR een bijdrage leveren. Je kan binnen de klassieke assessment een test voor het creatieve potentieel opnemen. Een voorbeeld van zo’n creatieve test is het spel ‘GraviTalent‘ dat naast het probleemoplossend vermogen ook eigenschappen zoals emotionele sterkte en analytisch vermogen test.

Op dit gebied moet er volgens Anseel nog wat pionierswerk gedaan worden. Je kan van zijn onderzoek op de hoogte blijven via http://www.innduce.me

Tagged , , , , , ,

Wat drijft medewerkers tot innovatie?


Wat drijft medewerkers tot innovatie

Wat drijft medewerkers tot meer innovatie en creativiteit? Tijdens een keynote over employee driven innovation legt UGent Professor Frederik Anseel uit dat er 4 key drivers nodig zijn: motivatie, werkomgeving, emoties en kennis. Weeral blijkt dat de leidinggevende een sleutelrol opneemt in het creatieve success van de medewerkers. In een tweede luik bekijken we wat HR kan en moet doen om een permanente innovatiecultuur te stimuleren.

Volgens Frederik Anseel heeft employer driven innovatie 4 drivers: motivatie, werkomgeving, emoties en kennis.

Motivatie

Vooral intrinsiek motiveren (controle geven, competent voelen, erkennen en aanmoedigen) leidt tot meer creatieve resultaten.

Vaak belonen we met externe vormen van motivatie: prijzen, bonussen, loonsverhoging enz. Deze vorm werkt de ene keer wel, de andere keer minder goed. De effecten zijn ook tijdelijk.

Studies tonen aan dat het beter is om intrinsiek te motiveren. Intrinsiek betekent dat de energie van binnen uit komt en geen externe triggers nodig heeft. Voorbeelden van intrinsieke motivatie zijn een goed gevoel geven, het gevoel van controle te hebben, zich competent voelen en denken dat je creatief bent. Deze intrinsieke motivatoren hebben een positief effect op de creativiteit.

Dit positief effect wordt nog groter via pro-sociale motivatie: het gevoel hebben dat dankzij jouw werk iemand anders er voordeel aan heeft. Medewerkers die te zeer met hun eigen imago bezig zijn, zijn typisch minder creatief.

De leidinggevende heeft hier ook een belangrijke rol in: hoe meer psychologische empowerment en hoe meer erkenning door de directe omgeving, hoe creatiever de medewerkers worden.

Een voorbeeld hiervan is de Braziliaanse CEO Ricardo Semler die via zelfsturende teams met eigen tijdsindeling (een gevoel van) controle geeft aan zijn medewerkers.

Werkomgeving

Structureeer de werkomgeving zo dat je medewerkers vrij en veilig zijn. De medewerker moet zich ondersteund voelen zonder risico op verlies eigenwaarde.

De manier waarop medewerkers hun werkomgeving ervaren is de mate van autonomie, de ondersteuning van de collega’s, de kwaliteit van de relaties met hun leidinggevende en de organisatie zelf (beschikbare tijd en middelen).

Een misvatting is dat creativiteit enkel voor hogere en complexe jobs nodig is. Ook bij mensen in routine jobs (met vooral uitvoerend werk) leidt het verbeteren van de werkomgeving tot betere prestaties. In alle soorten jobs kan je immers bijdragen tot betere prestaties.

Abusive leadership (kwaad maken, het in groep uitmaken van medewerkers, …) is destructief voor creativiteit. Hoe persoonlijker de aanval, hoe groter de impact. Leiderschap kan een doodmaker zijn van creativiteit in organisatie.

Emoties

Een positieve energie stimuleert innovatief denken, maar een negatieve moet je niet per sé mijden.

Het klopt niet dat je relaxed moet zijn om creatief te zijn. Verschillende gemoedsgesteldheden leiden tot creativiteit (ook de negatieve). Het is belangrijk dat je ingesteldheid activerend is.

Een gemoedsgesteldheid is activerend als deze leidt tot motivatie om de situatie te veranderen. Wanneer je positief ingesteld en relaxed bent, heb je geen reden om creatieve en innovatieve zaken te bedenken. Ook negatieve gevoelens zoals machteloosheid en depressie zijn niet activerend.

Andere negatieve gevoelens zoals angst en kwaadheid kunnen dan wél weer motiverend zijn. Bekijk bijvoorbeeld de creatieve oplossingen die we bedenken wanneer we in een noodsituatie komen.

Activerend positief leidt tot flexibiliteit, activerend negatief tot volharding. Er kan dus energie uit beide soorten emoties gehaald worden. Ook hier werkt de feedback van de leidinggevende weer versterkend.

Kennis

Kennis en informatie zijn de belangrijkste middelen voor innovatie. Zorg dat iedereen in de organisatie er toegang tot heeft.

Intern kennis delen en met elkaar praten over ideeën, leidt tot meer creativiteit. Het zelfde voor extern kennis delen. De verworven kennis binnen organisatie houden, stimuleert de creativiteit niet.

Bij het delen van kennis is aanmoediging en ondersteuning van de leidinggevende belangrijk. Wanneer de medewerkers het gevoel hebben dat het loont om ideeën af te schermen, gaan ze dit doen. Dit leidt tot wantrouwen onder de collega’s en voedt zichzelf als negatieve feedback lus. Wanneer er minder gedeeld wordt, wordt er ook minder ontvangen. Op termijn leidt dit tot minder creativiteit.

En hoe verder?

Allemaal leuk, maar hoe breng je dit nu in de praktijk? De uitdaging is aan HR om een omgeving te creëren die het mogelijk maakt dat deze drivers in werking komen. We bekijken dit in een volgende blog “Wat kan en moet HR doen om een permanente innovatiecultuur te stimuleren?“.

Tagged , , , , ,
%d bloggers like this: